萬科“五步法”：意義與困難都很巨大

2000年左右，華為做了一次文化的轉變。

從《基本法》為代表的江湖管理，到“開放、妥協、灰度”的理性管理。投入上億資金，對制度進行全面的轉變，同時更換了一批領導者。

2018年底，萬科提出“五步法”， 吹響理性文化的號角。

我今天上課的體會，困難與意義一樣巨大。

“五步法”概況

萬科“五步法”，是指公司的思考語言向可靠性轉變，要求干部匯報，用如下框架——

第一步：做事的目的是什么？

第二步：造成痛點的原因是什么？

第三步：涌現針對原因的有效方案？

第四步：針對現狀的最佳方案？

第五步：阻力小、副作用低的行動方案？

提高管理的科學性，使萬科在艱難的大環境下，能夠活下去，活得好。

意義非凡

中國市場經濟，企業家經過了三個階段成長。

第一階段是佛商。靠機遇吃飯，敢拚就會贏，“隨緣”。勤奮+大膽+機會。

第二階段是儒商。靠情感凝聚，賣情懷，講文化。

第三階段是理商。像數學一樣思考管理問題，拼成功率，減少試錯成本。

“五步法”是企業管理語言的變革，同時是個人思維成長的高階。

不僅是華為和萬科，所有企業都必須經歷這樣的蛻變。

困難巨大

三大困難不易跨越。

對于萬科來說，精致化的管理并非公司傳統。

精益管理最早出現在制造業。做過房地產的，對制造業的利潤模式根本沒有興趣，對精致化的管理語言更是不屑一顧。

理性思考的轉化過程漫長，必須先理解，后嘗試，最后應用出效果，不是“即插即用”的學習模式。

對于中國人，從感性到理性，是大腦置換。對于實用主義者，抽象的思考更顯乏味。

其次，公司體量巨大，總部和分公司之間層次繁雜，一種文化傳遞到基層，如何保真，是個難題。

總部負責什么，BG負責什么，BU負責什么，城市公司負責什么，需要分工協作。

第三，驕傲的干部。老大的優越感，難以放低姿態，裝不下新的東西。

最可怕的是既得利益階層，狂妄自大，不思進取，喪失了學習的好奇心。這些人將成為文化變革的最大阻力。

方法探討

做好職責分工，抓好流程落地。

文化的變革，是從上到下的，每個層次有自己的任務。

高層提出凝聚人心的格言，中層建設制度，基層從形象上進行轉變。分別對應企業文化的理念層、制度層和器物層。

萬科“五步法”是做事的具體步驟，在此之上的一句話哲學是什么，需要給全體員工做出清晰的定義。

就總部和分公司而言，總部思考，分公司提供一線的實踐反饋。

在過程來看，華為請了GE公司的顧問駐場，并且用了三個狠步驟。

先僵化、再優化、最后固化。

剛開頭，教條地全面接受，接著根據實際情況微調，最后固化為自有模式。

參照這樣的經驗，萬科也許需要引入外腦。內腦可以闡述，外腦利于新建。

保守估計，要3-5年的時間，才能收獲文化升級的碩果。