團建活動專家

萬科“五步法”:意義與困難都很巨大


2000年左右,華為做了一次文化的轉變。


從《基本法》為代表的江湖管理,到“開放、妥協、灰度”的理性管理。投入上億資金,對制度進行全面的轉變,同時更換了一批領導者。


2018年底,萬科提出“五步法”, 吹響理性文化的號角。


我今天上課的體會,困難與意義一樣巨大。


“五步法”概況


萬科“五步法”,是指公司的思考語言向可靠性轉變,要求干部匯報,用如下框架——


第一步:做事的目的是什么?


第二步:造成痛點的原因是什么?


第三步:涌現針對原因的有效方案?


第四步:針對現狀的最佳方案?


第五步:阻力小、副作用低的行動方案?


提高管理的科學性,使萬科在艱難的大環境下,能夠活下去,活得好。


意義非凡


中國市場經濟,企業家經過了三個階段成長。


第一階段是佛商。靠機遇吃飯,敢拚就會贏,“隨緣”。勤奮+大膽+機會。


第二階段是儒商。靠情感凝聚,賣情懷,講文化。


第三階段是理商。像數學一樣思考管理問題,拼成功率,減少試錯成本。


“五步法”是企業管理語言的變革,同時是個人思維成長的高階。


不僅是華為和萬科,所有企業都必須經歷這樣的蛻變。


困難巨大


三大困難不易跨越。


對于萬科來說,精致化的管理并非公司傳統。


精益管理最早出現在制造業。做過房地產的,對制造業的利潤模式根本沒有興趣,對精致化的管理語言更是不屑一顧。


理性思考的轉化過程漫長,必須先理解,后嘗試,最后應用出效果,不是“即插即用”的學習模式。


對于中國人,從感性到理性,是大腦置換。對于實用主義者,抽象的思考更顯乏味。


其次,公司體量巨大,總部和分公司之間層次繁雜,一種文化傳遞到基層,如何保真,是個難題。


總部負責什么,BG負責什么,BU負責什么,城市公司負責什么,需要分工協作。


第三,驕傲的干部。老大的優越感,難以放低姿態,裝不下新的東西。


最可怕的是既得利益階層,狂妄自大,不思進取,喪失了學習的好奇心。這些人將成為文化變革的最大阻力。


方法探討


做好職責分工,抓好流程落地。


文化的變革,是從上到下的,每個層次有自己的任務。


高層提出凝聚人心的格言,中層建設制度,基層從形象上進行轉變。分別對應企業文化的理念層、制度層和器物層。


萬科“五步法”是做事的具體步驟,在此之上的一句話哲學是什么,需要給全體員工做出清晰的定義。


就總部和分公司而言,總部思考,分公司提供一線的實踐反饋。


在過程來看,華為請了GE公司的顧問駐場,并且用了三個狠步驟。


先僵化、再優化、最后固化。


剛開頭,教條地全面接受,接著根據實際情況微調,最后固化為自有模式。


參照這樣的經驗,萬科也許需要引入外腦。內腦可以闡述,外腦利于新建。


保守估計,要3-5年的時間,才能收獲文化升級的碩果。


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